研发能力是公司发展的核心,直接决定了公司技术层级和产品竞争力。如何高效地组织研发工作和有效利用研发资源，这就显得尤为重要。下面简述产品研发过程的演变阶段，希望能给企业管理者带来一丝启发。
阶段0：经验管理
公司刚成立，产品研发项目的成功是重中之重，项目经理具有高度集中的权力。尽管在公司创业期，流程规范都不健全，但是由于项目目标单纯而聚焦，团队规模不大，研发负责人富有经验和能力，因此可以实现快捷的沟通、协调、决策。
随着产品成功上市，为了巩固和提高市场地位以应对竞争，老产品必须得到维护，新产品必须持续开发。此时研发管理变得复杂起来，经验管理就会顾此失彼，不能适应公司发展的要求了。通常会随着质量管理体系的建立，自然而然地发展到职能管理阶段。
阶段1：职能管理
阶段1引入了类似于IS09001这样的质量管理体系。基于质量管理体系要求建立了设计和开发控制程序。在这个阶段，产品研发的责任被分配到各个职能部门。
产品开发虽然有了一定之规，但是开发链是被职能部门所切割的，开发链是零碎的、不完整的。项目经理主要关注于技术实现，还没有能够实现真正的项目管理。开发过程很不稳定，结果难以预料。
阶段2：项目管理
引人类似于ePACE的结构化研发流程体系、项目核心小组法、阶段评审。项目经理不仅关注技术实现，而且被赋予了面向顾客的责任，进行为项目服务的跨部门协调，真正实行了完整的项目管理。这—阶段所带来的利益十分显著，开发过程的稳定性的大幅度提升，结果可预料性大幅提升。
阶段3：集成项目管理
在结构化流程中，通过使用类似PLM的信息化系统，实现了工程管理领域的集成项目管理。工程管理领域项目信息获得的及时性、准确性、完整性得到了大幅度提高。
项目核心小组被网络化小组形式所取代，有效地克服了时间和空间的局限性、所提供的信息不仅可以对单个项目进行决策，而且可以对项目群做出综合决策，从而增强阶段评审的效果。
阶段4：开发链集成管理
阶段4在阶段3的基础上，通过使用DCM进一步将实现了项目管理与产品战略管理、资源管理的集成。
其中项目管理领域包括：产品开发的结构、项目计划管理、项目小组、质量管理、成本管理、风险管理、物料管理七个过程。战略管理包括组合与管理到管理、技术管理两个过程。资源管理、信息化建设各一个过程。共计十一个过程。
上述十一个过程都可以拥有各自的五个阶段。这五个阶段与研发管理体系的五个阶段有着大体对应关系。
在这十一个过程中，产品开发的结构是最具有统领性，除了信息化建设之外，其余九个过程都是产品开发的结构，这九个过程的内容都应该在产品开发的结构中得到体现。而信息化则与产品开发的结构相互匹配。
这十一个过程也应该逐次提升，跨越性提升将带来髙的风险。
