现在我们在谈起该怎样构建研发处理体系的最佳实践时，一般都会依据PACE、IPD结构然后研讨的都是许多业界闻名的大型科技型公司的案例，许多希望脱节展开困境的小型企业也期望经过学习大企业的最佳实践，有望一天也可以成长为大企业。但在导入和实施这些最佳实践时，往往呈现许多水土不服的状况。
小企业往往产品开发的员工比较少(200人以内)，一同进行的产品开发项目也一般在10个以内。因此，在规划和复杂度不大的状况下，企业的高层领导关于市场和产品一般都会有比较好的直觉，比较简单把握产品的正确方向，所以，小企业一般无需树立专门的产品规划部分。
小企业由于资源与人才堆集的约束一般很难与行业领先者进行全面比赛，一般是在既有技术的应用层差异化方面进行打破。因此，小企业一般只需产品开发项目，而且作为市场比赛者中技术弱势方位，客户细分需求的了解、灵活性、速度往往成为比较要害的比赛要素。所以，小企业研发组织最合适组织方式：强项目线处理。
1、这样可以缩短功能处理方式导致的信息传递的途径，决议计划途径更快、更短;
2、小企业一般人员的底层主管的处理素质普遍较弱，所以更不合适选用矩阵处理;
3、可以进步产品开发人员的E2E的客户交给意识，而不是过早的局限于狭窄的部分利益。
经过强项目运作，其实是流程功率优先的导向，那么资源功率进步怎样考虑呢?
其实，现在全部闻名的科技型大企业，包括，华为、中兴、BATJ，或许说 Google、FaceBook。在他们是小企业的时分，研发项目成功其实都是依赖在要害领域的少数经验丰富、才干优秀的精英人物，以原则、流程为辅佐。而且，人员往往一个萝卜一个坑，假设无法获取流程功率的优势，根本谈不上去进步资源功率。但一旦遇到市场时机，而且有必定赢利空间确保时，初步大规划的扩张研发规划，呈现必定资源冗余时，资源功率进步初步变得重要了。因此，流程、原则重要性又进一步进步了。
小企业的研发要获得比赛优势，必须在少数要害领域，具有人才密度优势。要避免一个误区，认为自己企业小给不起高薪，所以招的人员才干都偏低，这样只会越来越没比赛力，现在的市场环境下获得出产空间的可能性也会越来越小了。因此，小企业可以用人才密度和组织复杂度低的优势，来快速应对不确定性的市场环境。
